浩总在2003年创立了易才。到今天，易才集团已经是一家服务企业客户超过2万家，服务员工人数超200万，具备全国服务能力的大集团公司，妥妥的行业头部企业。达成了2008年左右提出的目标：“成为行业领导者！”

易才早期的战略和执行

结合在易才工作多年的经历，今天主要想与大家分享下我个人对易才能实现快速发展，短期内成为行业头部企业的战略规划方面的总结，供大家参考交流。

1.全国布点。易才总部在北京，但是北京同业公司强手如林，本地同行竞争积累。浩总确定全国布点战略，构建全国直营落地服务能力，寻求差异化竞争，盯住全国性企业客户。事实证明，这类客户的发展潜力非常大，对人力资源外包服务的需求也非常旺盛。那时候，行业监管还不是很严格，在各地设点成本相对低。

2.A轮融资。2006年初浩总引入GGV，完成A轮融资，为后续发展注入弹药。GGV作为知名投资机构，也为易才提供了强有力的背书。

3.广招人才。融资到位后，结合全国已经设立的分支机构，浩总开始吸引各地外企、外服和当地头部企业的中层干部。这些人大部分既有资源又有能力，还有想法，大多在原企业发展并不太好。因此，一拍即合。易才各地分/子公司得到一批干将（几位北京外企老同事和我也是这个阶段加入易才的）。

4.系统建设。易才根据自身特点，对系统建设高度重视。从2006-2008年，易才收购了光源谷公司，开发、上线了全国业务系统（其中也有我的贡献）。系统的上线提升了易才业务的标准化程度，提升了整体人效，人均服务能力达到行业平均水平的3倍。

5.市场推广。2008年，劳动合同法出台，当大多数人在观望时，易才支持人社部在全国进行普法宣传。在北上广深等一线城市，举办了500-1000人的大型论坛，在二三线城市举办了几十场几百人的论坛。一线城市的论坛活动，人社部高层领导莅临致辞和演讲。这次普法极大促进了易才的品牌影响力提升。

6.体系完善。2008-2010年，陆续有财务管理、质量管控的精英人才加入。财务方面，基于系统的精准数据，建立了高效的集团财务管控调配体系。质控方面，建立了基于几十个质控点，贯穿销售、客服、财务、服务质量的实时动态监管体系。这两个体系有效支撑了业务规模的快速增长。

7.组织演进。发展到今天，易才已经是明确的集团统管的销售/客服制了。这个组织模式也是易才得以快速发展的基础之一。每个序列可以更标准地选人、用人和激励人，管理复杂度降低。

8.跨界人才。从实际结果看，跨界人才的引进有非常成功的案例，也有不太成功的。这是正常现象。总的来说，成功的人带来的价值高于不成功的人减掉的部分。

由于这些战略决策的有效实施，在2008年-2012年期间，易才几乎是以300%的速度飞速发展。

抽象和总结

行业发展到今天，以上经验不是都可以直接复用的，但是可以抽象一些普适性原理：

差异化竞争。找准差异点发力，现在看可能是行业深耕，可能是新产品，可能是生态圈。不能浅尝辄止，要花时间做深做透。参考《后勤托管服务》。

数字化和体系建设。这是基础设施，必须从战略层面高度重视，否则就像建空中楼阁，发展快了有可能成为危楼。

高端人才。人才是永恒的话题。聚焦人才是需要“场”的，人才还需要辨识和恰当的使用。这个话题不展开，方法论到处都是，但是有些基本原则永远不会变，需要个人体会。

拥抱变化。“这世界上唯一不变的是变化”，这句话似乎出自阿里巴巴，这是经验之谈。认同变化，顺应变化，在变化中找方向，在变化中做调整。如果能稍微领先一点变化趋势，赢的概率就大大增强了。

战略决定发展。越是外部环境变化，越是竞争激烈，就越要把握好企业战略！（王立刚）